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薪酬体系设计一直被认为是人力资源管理咨询项目的传统模块，有人认为很容易，有人认为很难。笔者看来，在空白上设计一套全新的薪酬体系相对容易，在已有的根深蒂固、盘根错节的旧体系上创新，解决既有问题，又能保持各方利益的平衡，使企业以此激励体系为基础平稳健康发展是最难的。这其中生产工人的付酬模式又是“难点中的难点“，此现象在国企中尤为突出。然而生产操作工岗位是制造业中最基础、最具代表性的岗位，在制造企业薪酬管理咨询项目中是无法回避的课题。
生产岗位工资模式最常见的就是计件工资，而以工时为基础的定额工资实际也是计件工资的一种形式。单纯计件的工资形式对于工艺环节相对独立，各岗位之间可以独立完成工序的产品特点的企业有利于激励员工提升产量的积极一面，但同时由于机制本身的单一也带来很多问题。首先，计件工资的计算基础要求企业财务系统较为健全，对每个产品，每个零件的成本核算较为清晰，否则单件定额的计算就缺乏依据。而相对国内企业目前财务体系的基础，要求大多数企业即刻建立高效完整的财务核算系统是不切实际的。计件工资的问题还在于过于偏重产品数量指标，弱化了工人的团队合作意识、创新精神和责任意识。而这些正是现代企业发展的重要价值观，畸形的工资体系会打破企业的平衡机制，使企业失去赖以发展的精神动力。
畸形的计件
工时定额的薪酬方式是变化了的计件工资，它比单纯计件优势在于一定程度上规避了成本核算问题，而将计薪基础转为零件的时间定额核算。而所有岗位小时工资单价的计算则要平衡企业经营管理的各个方面。工时定额的工资方式简化了工资计算方式，衡量标准变为时间的同时也将时间定额的计算转变为主要矛盾的集中点。这种薪酬方式运行之初是较为顺畅的，然而随着工人熟练程度提升，定额标准的合理性保证成为难题。从理论上讲熟练程度提升带来企业获利，应该由企业各方共享技能提升带来的利益，如果保持原定额不变享受获利的就只有一方。这里面实际上暴露了计件工资制度的最核心弊端，工人完成产量指标而忽视市场情况和企业盈利情况。即使企业巨额亏损时工人仍可以凭借已经“虚高”很多的工时拿到不错的薪资。而他们的实际工作时间却非常不饱满。
工时虚高怪圈
现实企业管理中多数情况工人并不愿与企业中其他各方分享技能熟练带来的利益，而要独享该成果。最终会形成因为工时定额“虚高”，一方面工人工作量大大不饱和却拿着水平不错的高薪，另一方面企业的产能低下，设备和人员闲置而不能充分发挥，无法及时交付给客户订单，企业整体效益大幅下滑的“怪圈”。这种现象在很过制造型国企中尤为突出。从常理看，工时定额标准过高，给予调整使定额标准回归合理是再正常不过的道理，然而在管理实际中很多情况下缺寸步难行，深层原因在于维稳政策一刀切，对于员工不合理的要求不做区别对待，只要造成了不稳定因素，就会危及到企业主要管理者，造成管理人员被捆住手脚，而员工也利用此政策要挟管理者的局面。使企业内部本该健康平衡的利益分配格局严重失衡，企业内乱不止，发展举步维艰。
在这种局面下管理顾问如何绕过这些利益分配的暗礁为企业薪酬体系找到一条发展的新航线，这时的薪酬项目的挑战性和创新性无疑不亚于任何模块其他项目。笔者所在团队在管理咨询实践中多次面临如此复杂局面，总结下来推荐两套方案作为解决思路。
班产量破解工时虚高
方案一，采用单位班产量工资定额形式，以一道工序、一个生产单元或一条生产线，单位（1H/8H）班产量作为工资核算标准，核算工人浮动工资。在该体系中将每个工人每日完成数量（产品、自制零件）按品种根据相应的单位班产量定额分别核算有效工作时间并进行累加，除以8H/天统计日天数，其中够8H/天部分统计为实际工作天数，超出8H/天部分统计为加班工作天数。
个人工资=岗位工资+……+单位班产量定额工资
日天数统计（天）= Σ（个人产量/单位班产量定额）
日天数=（实际工作天数+加班工作天数）
其中个人产量：每个工人工作一天实际生产的产品或零件数量（按品种分类统计数量），单位班产量定额：在生产准备充分且稳定工序下，工人在单位（1H/8H）时间内生产产品或零件的数量。
这种工资形式的优势在于通过日常统计每班产量方式重新核定工资定额，而没有触及“工时定额”问题。可行性在于企业日常生产活动中必然要做产量统计，数据来源没有问题，最主要是解决了定额虚高的问题而没有引发其他矛盾，同时利于生产车间整体计划管理和产能安排，成本核算等工作的进行。同时通过重新制定定额标准顺带消除了各岗位内部的定额标准不公平性。该模式另一特点是对于连续生产环节，需要团队完成作业的方式制定定额标准尤为适合。
方案一实行中某些企业会面临原料供给、工装设备不稳定的特殊情况，造成定额核算失准，然而如果是长期处于次情况，有经验的管理人员一样可以发现规律而在不稳定情况下制定稳定的定额标准。各种特殊情况经过总结归纳后找到计算弥补的方法就成为了常规情况。
岗效工资制实现平衡
如果企业一时还不能适应方案一的核算方式或者感觉实际标准制定能力有限，咨询团队又推出了第二套方案——岗位绩效工资制。岗位绩效工资制通常用于非生产岗位员工，在生产岗位中应用，主要业绩评价因素是横向比较。与计件工资的与“绝对标准”比较有较大的区别。员工个人的绩效成绩不只取决于个人完成了多少，更主要取决于你在班组中的相对业绩排名。
个人工资=岗位工资+……+绩效工资+加班工资
绩效工资=个人标准绩效工资×车间绩效系数×个人绩效系数
在个人绩效工资计算中个人绩效系数是主要决定每个人差别的变动因素，是员工个人短期可以影响的因素。而这因素取决于横向比较的结果。改方案与计件（或计时）工资形式比较优点较多，主要体现在：
一、通过内部竞争机制放大了员工业绩对收入产生的影响，解决了计件工资形式对个人提升产量激励边际效应递减的问题。在计件工资形式下，领先的工人没有动力再多做，因为每多一件增加的工资很有限。而在岗效工资形式下，由于强制分布的等级可以多级设定（可以5-9级甚至更多），员工每提升一个绩效评价等级工资就会发生较大变化，而在整体排名确定以前，每个人无法预知自己的准确排名，就会激励员工不断地提升自己的工作业绩以保证在车间总体排名中尽量靠前。内部竞争的机制就像永动机一样会促使员工展开火热的竞赛。而企业提升产能的目的也达到了，最终企业的效益提升必然会带来工人收入增长，实现双赢局面。
二、机制中同时关注了团队与个人、产量与质量的平衡。在公式中可见个人收入不仅取决于个人业绩排名，也取决于车间整体任务完成情况，而由于绩效排名制度的巧妙设计，班组的业绩好坏也会对个人排名产生影响，迫使员工要同时关注个人和团队业绩并取得平衡。而在个人业绩指标中，咨询团队设计了任务指标和态度指标，解决了计件中存在的忽视团队、忽视创新等文化问题。同时任务绩效指标不只关注产量，同时设置了质量指标、改进建议、协助其他成员等内容。在各个方面保持了平衡。表-1就是一个该类岗位个人指标的例子。
三、通过设定绩效强制分布排名机制使薪酬差距可控。由于制度设计中事先设定的绩效系数可以将员工间的差距变为可控，避免了由于岗位间差异等不确定因素导致的内部不公平。
四、岗效工资制应用于生产岗位，会改变计件工资制只关注短期忽视长期，只关注结果不关注过程，只关注薪酬不关注改进等问题。
五、岗效工资制特别适合于需要稳定员工队伍，不急迫于急功近利、突出个人的流水线生产形式的制造企业，尤其是国企。改工资模式对于稳定员工队伍，破解“用工荒”，塑造企业长期核心竞争力、打破“工时虚高”的怪圈有显著的作用。
在企业实际执行项目方案的过程中，项目团队又与企业方对方案细节做出了相应调整和完善，比如对于岗效工资制和班产量工资的加班工资总量的控制机制等具体问题进一步细化，保证企业在体系应用中真正落实，由于方案中创新的薪酬机制解决了企业长期头疼的难题，项目团队为客户提供了大大超出预期的实际价值。
